哈罗德·孔茨：管理就是通过职能完成任务。而4R8C计算：更客观、更公正、更精确
哈罗德·孔茨，美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。他说，管理就是通过职能完成任务，而现实是很多领导干部都在自己干。
难道他们不懂管理吗？这个问题不好回答，原因有两个，一是他们懂管理，在上级前面他们也是下属，表现积极、勤快是为了满足上级的需求，以便获得更好地评价；二是似懂非懂，比如类似我这种人。
所以，以下讨论内容只针对第二个原因的人。
先说什么是职能？
职能是指为了提升工作成效、企业竞争力、运营能力和影响力，管理者制定的一系列方法，比如组建部门、制订计划、制定规章制度、品质检验、产品设计、市场开发等。孔茨先生把职能管理分成了五个，既计划、组织、人事、指挥和控制。
它跟职责有什么关系呢？
职责是某个人在某个岗位的责权范围，简单说，职权就是责任。职能一般针对部门，而职责一般针对个人。
概念弄清后，那么问题来了，管理为什么要通过职能完成任务？
早前我看到这个观点时并不“感冒”，你老外说得就一定对呀？！更何况还那么久了。不过，自己实践多了，才发现老外说得有道理。
记得十几年前，我刚当部门经理的时候，手下就管了七个人，可就这几个人的工作，还没做好，时常被总经理批评，有段时间恼火坏了。
举个例子。
公司要上一个新项目，总经理很关注进度，会上安排我这个部门根据纪要逐一点检，每周汇总上报。刚开始这事我自己做，有时候出差在外，我就安排手下小张做，小张外联事情变多了，我又安排给小蕾做。小蕾是个心灵手巧的姑娘，她做的点检报告总经理很满意。我看领导很认可小蕾的工作，于是就固定给小蕾做了，当时也没多想，能着多劳嘛。
可是，过了一段时间，小蕾竟然把这项工作给忘记了。等总经理催促时才想起来做。仓促做完的事，哪有完美的？所以就出了错误，哎呦，这事儿弄的，总经理可是把我好好训了一顿。这边被骂，心情很不好，回来后我又把小蕾给骂了。女孩子不抗压力，竟然让我给骂哭了。
当时，我自认为批评下属那可是“义正言辞”，我安排好的，你怎么能忘呢？报告做多次了，数据为什么会出错呢？可事后反思，责任还是在自己。
我仔细回忆了那件事的经过，为什么会忘呢？我认为问题的关键是自己处理琐碎的事情太多，工作上抓不重点。刚当上小领导，想多表现，再加上年青、精力旺盛，什么大小事情都去伸手。还有一点，我对人性的认识也不够深刻，太相信下属的记性了。你设身处地的想一下，一个年青女孩儿，美妆、交友、零食，还要处理繁琐的工作，哪有不疏忽的呢？
所以，我得出的结论是，
一、做好自已角色责任R1（0）。对于总经理单独交办的工作，即使安排给了下属，也要重点跟进（提醒）和检查（数据有错没注意检查）。
二、根据责任熵增公式：R2（N）+R3（0）=0，工作努力但不注意人际关系，工作效果等于0，所以，要控制好个人情绪，批评下属要注意方式方法，特别是要注意他/她人的感受——R3（+1）。
最终做到责任组合增值R2（N）+R3（+1）=+1。
通过这个案例，用孔茨先生的观点，我们分析一下，管理者是怎样通过职能来完成任务的呢？
首先是计划。
总经理专项安排的一个重要任务是：每周上报项目进度点检报告。
第二，组织。
组织部门内部分工，小张、小蕾参与这项工作。
第三，人事。
孔茨先生对人事职能的解释是，选、用、育、留等方面。小蕾是个心灵手巧的人，工作成果受到领导好评，因而选择她来干。
第四，指挥。
孔茨先生对指挥的解释是，制定激励措施和鼓舞士气。没成想我做了刚好相反的事，对小蕾进行了负激励。我的指挥工作没做好。
第五，控制。
孔茨先生对控制的解释是，对照计划，检查实际完成情况。小蕾虽然匆忙做出了报告，但有关数据我应该仔细核查才对。看来我的控制工作也没做好。
通过职能管理分析，我的管理问题很快就找到了，看来经典管理理论确实有道理。另外，你有没有发现，虽然找到了管理问题，但如何改进行为呢？
这个时候你会发现，经典管理给我们指出的方向非常好，可是具体到行为上却又很模糊。你注意看上面那些责任符号和责任公式，你会发现人的行为后果都是有责任的，而这些责任都被标记了符号数字。有了符号数字就可以进行量化计算，通过量化计算，责任后果变成了唯一，唯一才叫客观、公正，客观、公正才是对人最大的尊重。
所以，经过责任公式的计算，管理问题不再感性、模糊和笼统，职能管理落实更加精确。