玛丽·帕克·芙丽特：什么是运营管理？——价值交换思维

注：玛丽·帕克·芙丽特（Mary Parker Follett，1908 —1984），管理理论之母。

运营管理就是通过人为干预的模式，来影响最终产生的结果。这样才能通过运营分析制定战术，纠正偏差，引导项目和企业向定好的目标不断前进。

运营管理作用如此之大，那么它与老板的职责又有什么不同呢？

假如运营管理是组织里的一个机构，运营管理最大的头儿其实就是老板。有了这个认识，你再看以下内容的时候，就应该要有全局性的高度。

比如，运营管理最重要的工作之一，制订运营计划。这个计划与一般部门的工作计划有着本质的区别，它覆盖面广，涉及层次深、影响深远。最重要的是，运营计划一经下达，在执行过程中，其它部门是不能讨价还价的，有问题你只能快速的信息反馈，同时将收集好的数据整理上报。由此，不难看出，负责运营管理的人，应该具象为企业的一个责任主体。

有了这个认知，我们就可以更好地理解什么运营计划了。

运营计划大致包括时间、人物、事件和过程，当然还有风险评估、预算、预期收益和结果等等。运营计划是用来指导企业完成战略规划的。

举个例子，

比如某个企业打算在某个城市开拓市场，那么运营部的任务是：要确定在该城市做什么样的活动，时间要多久，各团队如何开展活动，在活动中会遇到对手带来什么样的风险，以及团队成员如何应对这些风险，如果应对失败，团队要做出何种反映，替换方案是什么，这个过程包括，企业要付出多大代价，最终企业将收获什么等等。总之，这些内容都是运营管理的一部分，只有完善这些内容，企业的开发团队才能进行有效工作。

通过案例描述，你有没有发现，制订的运营计划，就像是给一个拳击运动员，针对对手的情况，提前假想设定的某种套路。

当然，运动员的自身实力也非常重要，在实力悬殊的情况下，应该是不存在竞争对手的，那对手又是谁呢？

看过一部老电视剧，名字忘了，那里面有位武林高手说的一句话，让我印象深刻。他说，技击最大敌人是自己。也就是说，打败自己才是最难的。

比如，为了满足客户需要，企业要不断升级产品甚至品牌。而要做到这些，运营计划就要更务实、更有弹性，甚至更有前瞻性。

那么如何做到呢？

对此，芙丽特大师没有更进一步的细化说明。你只要理解这点就够了，那就是组织成员要做很多、而且是很细、很有创新的工作才行。

而要做好这一切，我的洞见是要深入贯彻价值交换的理性责任思维。

回到运营计划，假如客户提出了某个新的需求，设计部门也出了图纸，但生产部门说，做不出来，也就是说费了一番牛劲，最终不能满足客户需求，那你说这是谁的责任呢？

还记得上面说的运营部门的头儿，它是一个具像化的责任主体吗？你看下图：

这个图非常形象的展示了责任主客体的双重属性。运营部为客户服务（责任主体）同时也在评价客户（责任客体）。从这个角度看的话，没有把握好客户需求以及自身的生产能力，责任一定在运营（包括老板）。问题来了，运营管理是件复杂的事情，分工去做的人也很多，如何把握呢？这个问题就回到了什么是价值交换的概念上。

在责任评价体系中，价值的概念是一个相对论，它是责任主体与责任客体之间交换“欲望满足”的评价基础。它包括四种责任价值交换的欲望满足对象，它们分别为责任主、客体的物理对象满足价值交换、数量对象欲望满足价值交换、心理对象欲望满足价值交换和精神对象满足价值交换。

比方说，制订运营计划时，运营部门作为责任主体审核各单位上报的数据，同时运营部门也作为责任客体在评价数据。

首先，我们可以把“人的欲望满足”转换为“两个责任对象的欲望满足”。也即责任主体与责任客体的欲望满足，概念就会更加具体。

解析如下：

1、物理对象欲望满足价值交换——产品

2、数量对象欲望满足价值交换——价格

3、心理对象欲望满足价值交换——售后

4、精神对象欲望满足价值交换——战略

一件事可以是以上四个方面，或者是每个方面针对一件事。无论哪个环节、哪项工作，都要做到价值交换。

再举个例子。

假如你给乞丐100块钱，你与乞丐的欲望就得到了不同的满足，你是心理同情的欲望满足，乞丐是生存物质的欲望满足。这就是责任价值交换的规律，也就是责任主、客体满足各自的欲望。

是不是很开脑洞？

这个思维可以植入到所有参与运营人的脑中，甚至包括客户（给客户赋能）。

反之，

如果责任主体与责任客体对象之间彼此没有形成相对一致的责任特征值的价值交换，也即一方或彼此都没有满足各种的欲望，就会产生责任熵，那么问题就产生了（比如企业内耗）。

继续举例说明。

在运营实战中，我们一定会遇到“上级主动向下级传授工作经验”这件事（责任现象）。

以下内容严格按照《责任动力学》的逻辑来推理，不是为了把你搞晕，恰恰是为了让你清楚的理解。

责任主体，上级

责任客体，下级

社会行为，上级主动向下级传授工作经验。

责任主体欲望的满足，

物理对象：地位差别的欲望满足

数理对象：能力差别的欲望满足

心理对象：赢得尊重的欲望满足

精神对象：传递思想的欲望满足

责任客体欲望的满足，

物理对象：保住“饭碗”（工作）的欲望满足

数理对象：获得能力成长（金钱）的欲望满足

心理对象：人际关系和谐（心理）的欲望满足

精神对象：多项选择认知（思想）的欲望满足

你看，一个愿意教，一个愿意学，就这么一个小小的举动中，却蕴含了截然不同的价值交换。

那么，一个愿意教，一个不愿意学，又会怎样呢？

假如责任主体与责任客体对象之间，没有形成相对一致的责任特征值的价值交换，也即一方或彼此都没有满足各自的欲望，就会产生责任熵，它将表现为不对等的责任低阶特征值与高阶特征值的评价失衡，这也是责任问题现象产生的根源。

一个愿意教，一个不愿意学，这是比较典型的责任问题现象。

原本上级愿意教，作为责任主体，在心理对象上，应该赢得尊重的欲望满足（被下级评价义务责任高阶R3（+1）），就会演变成“批评和疏远”的欲望满足（被下级评价为义务责任低阶R3（0））。

领导心想，你不愿意学，我还不愿意教呢？他又反过来评价下级义务责任低阶R3（0）。（请注意：责任主体与责任客体同时存在于一个人身上）

看上图，在责任组合公式中，结果得0和-1的，都是“责任低阶特征值与高阶特征值的评价失衡”。其实价值欲望满足的根源来自于人性，所以，从某种角度上说，责任评价也是对人性的评价。

总之，提升组织运营管理水平的办法和方法有很多，但建立（植入）组织成员的价值交换思维，应该才是最根本，也是最有成效的手段，毕竟思维决定行为。

更多相关内容，请出门左拐。