4R4P之《决策思维》
刘云峰
传统释义:决策思维中存在一个基本的假定，即人类的行动是或者应当是合乎理性的，或者能够从实用主义的观点把人类的行动解释为合乎理性的。拥有完全理性思维特征的公共决策者追求完美主义类型的决策。他们认为，决策者可以搜集完备所有的决策因素，并且决策系统有足够的能力处理分析这些信息，可以选择一个最佳的决策方案。

决策思维中的决策普遍具有收敛性，即可以通过求极值的方法来获得一项公共政策的最大值或最小值，而且这种最大值和最小值可以在现实社会中得到验证与实践。

决策思维的优点是，在这种思维类型的推动下，决策者具有很大的压力和动力。

决策思维的缺点是，任何寻找公共事务极值的努力都是相当艰辛而成本高昂的。

4R4P决策思维释义,也即理性责任思维,R1角色责任必须做外驱动力和显性约束力条件下的决策思维,R2能力责任努力做内驱动力和显性约束力条件下的决策思维,R3义务责任应该做外驱动力和隐性约束力条件下的决策思维,R4原因责任选择做内驱动力和隐性约束力条件下的决策思维。


故事

一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。

第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”

第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”

第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”

第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔‘固定资产’。”
第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，想等死吗？”

第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”

大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍……

实际上，每项决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某个侧面出发看似正确的决策很多，而从整体上看，完全正确的决策是很少的。

有数据表明，决策失误已经演化成为一种新式腐败，避免决策失误应该引起我们的高度重视。其实，多数决策失误源自于决策者的思维单一，又不善于倾听他人的意见和建议，不能将大家的观点和智慧集中起来。

团队管理者作为团队的决策者，其职能主要是做好决策、用好人。决策是第一位的，只有做出正确而科学的决策，才能有团队真正长远的发展。在目前的团队宏观决策中，正确掌握和运用四种决策类型非常重要。那么，作为团队管理者到底该如何做呢？

首先，需要反思自己日常的管理决策，看看自己大体属于哪一种决策类型，或者哪种决策类型占主导。同时，认真分析自己主导决策类型的形成原因：是个性气质使然，还是环境影响形成的？

其次，观察身边的团队成员，看看他们都属于什么决策类型，是否四种决策类型的人都有，不同决策类型的人对你的决策有过什么不同的建议，在你的决策过程中起了什么作用，这些建议你是如何对待的。

再次，想一想如何将四种决策类型有机结合起来，把决策纳入广泛听取不同意见和声音的综合性轨道，综合考虑各方面的意见，使自己变成一个从善如流的人。要经常告诫自己：自己的智慧不只是个人的智慧，自己的作用是用好众人的智慧。
总之，正确判断自己决策类型并认识自我的长处和不足，进而扬长避短，充分发挥集体的智慧，是团队管理者进行科学决策的重要方法。

决策是把双刃剑
做决策必须以人为本，做工作必须求真务实。
詹姆斯·伯克在强生公司的职业生涯还没开始就几乎要结束了。刚进入公司的时候，他是几种非处方儿童药品的产品总监，但所有产品都失败了，给公司造成数百万美元的损失。

他被叫到总裁办公室的那一刻，他觉得自己肯定要被解雇了。但出乎他的意料，总裁约翰逊先生告诉他，做生意就是做决策。不犯错误你就学不会正确地做决策，同样的错误不要犯两次。另外，为了让伯克能够胜任目前的工作，公司花费了数百万美元让他学习，花这些钱可不是为了让他离开公司的。


4R4P分析：

人在决策时也有4种思考类型：保守型、竞争型、投机型、理想型。

R1保守型：如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，拔腿就跑。认为不跑就会被狗熊吃掉。

R2竞争型：如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。

R3投机型：如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，利人利己，在危机中发现机会。

R4理想型：如第四个小孩，先从所定目标入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。


中国责任动力《4R4P》管理学院提示：

在我们的职业生涯中，什么时候学到的东西最多？可能就是犯错误的那些时候。一个错误，有时能胜过所有成功的决策教会我们的东西。但随着我们的成长，我们会为少犯甚至不犯错误而感到非常自豪。错误确实令人苦恼，但我们犯的错误越少，学到的也就越少。